Succesvol veranderen? Yes we can!

De corporatiesector moet, net als veel andere sectoren, veranderen. De omgeving waarin corporaties hun diensten leveren zal veel dynamischer en onvoorspelbaarder worden dan we gewend zijn. Klantwensen worden steeds individueler en de overheidsmaatregelen en het economische klimaat verhogen de druk op de sector.

Veranderen gaat echter niet vanzelf. Veranderen is namelijk niet voor niets een werkwoord! Problemen die zich voordoen bij “veranderen” wijten aan de organisatie of de medewerkers is niet terecht. Want mensen willen écht wel veranderen. Maar daarvoor moeten ze wel -heel logisch- het nut zien en de noodzaak voelen.

De juiste, passende aanpak en strategie, een bij veranderingen intrinsiek betrokken management, een zorgvuldige analyse en helder beeld van de organisatie en de gewenste situatie zijn de sleutels tot succes.

Is het warm of is het koud?

Om te bepalen welke veranderstrategie en veranderinstrumenten effectief kunnen zijn bij een verandering biedt het vierkwadrantenmodel van Berenschot rondom verandering inzicht. Dit model toont de meeste effectieve aanpak voor veranderingen. Hierbij wordt rekening gehouden met zowel het type organisatie als het type verandering waar men voor staat. Er wordt onderscheid gemaakt tussen "warme" en "koude" organisaties en "warme" en "koude" veranderingen.

Koude organisaties kenmerken zich door een zakelijk en doelgericht karakter terwijl bij warme organisaties samenwerking, gemeenschappelijkheid en sociale interactie meer centraal staat.

Weerstand tegen verandering zijn voor koude organisaties de barrières die overwonnen moeten worden. Bij warme organisaties wordt weerstand daarentegen meer omarmd en gezien als een bron van energie en/of betrokkenheid.

Bij koude veranderingen is er sprake van noodzaak en een grote mate van urgentie om te veranderen om als organisatie te overleven en is er vaak afhankelijk van de omgeving. De uitkomst van de verandering is onvoorspelbaar en leidt vaak tot incidentele ingrepen. Bij een warme verandering ontbreekt de noodzaak en wordt de verandering vaak ingegeven door een goed idee, een kans of een ambitie. De duur van de verandering is vaak langer en gaat in een meer geleidelijk tempo.

Tabel: Benodigde strategieën voor de verschillende organisatieveranderingen.

Corporaties meestal warm

De meeste corporaties hebben een warm karakter. Medewerkers hebben gemiddeld lange dienstverbanden en ze zijn vanuit een diepe intrinsieke motivatie betrokken bij de doelgroep waarvoor ze werken. Voor de warme mensen in de sector worden de veranderingen vaak te koud aangepakt.

De meeste veranderingen die corporaties en medewerkers momenteel moeten ondergaan zijn noodzakelijk en komen niet voort uit een ambitie. Die veranderingen zijn dus “koud”.

De beste passende strategie daarbij is dan “transformeren”. Gezamenlijk een nieuwe visie ontwikkelen op de noodzaak tot veranderen, de te realiseren doelstellingen en de mogelijke oplossingen.

En de dagelijkse praktijk?

In de praktijk zien we nog vaak een strategie van interveniëren en reorganiseren. De structuur wordt heroverwogen, bedrijfsprocessen worden aangepast, openingstijden veranderen, klantportalen worden gebouwd, regisserend opdrachtgeverschap wordt geïmplementeerd en er worden reorganisaties doorgevoerd.

Medewerkers in warme organisaties zullen vanuit sociaal noodzakelijk oogpunt geneigd zijn zich conformeren aan de nieuwe organisatie, maar of ze dat ook intrinsiek doen is maar de vraag (ja, zeggen, nee doen).

Door daar waar mogelijk medewerkers actief te betrekken bij de strategie van “transformeren” zal de verandering meer worden omarmd en worden eventuele consequenties gemakkelijker geaccepteerd. Mensen zijn meer intrinsiek betrokken en juist dat commitment is essentieel voor de verdere ontwikkeling van de organisatie.

Succesvol veranderen doe je samen!

Een door Kjenning succesvolle toegepaste methode bij transformeren is het voeren van dialoogsessies. In de eerste dialoogsessie gaan medewerkers via verschillende werkvormen met elkaar in gesprek over het “Waarom, wat en hoe als afdeling”.

Waarom is het ontwikkelen van de afdeling noodzakelijk?

Wat betekent dit voor de richting waarheen de afdeling zich gaat ontwikkelen?

Hoe kan dat gerealiseerd worden (wat is daar als afdeling voor nodig)?

In de sessie worden ideeën, gedachten en ervaringen uitgewisseld. Een procesbegeleider zorgt voor een veilig gesprek met voldoende diepgang. Door met elkaar in gesprek te gaan neemt weerstand vaak af. Iedere medewerker moet aan het einde voor zichzelf bedenken wat hij/zij persoonlijk nodig heeft om de verandering vorm te kunnen geven.

Tijdens de volgende dialoogsessie wordt dieper ingegaan op de eigen invloed en eigen bijdrage van de individuele medewerker. Natuurlijk worden dan ook concrete acties geformuleerd om die bijdrage verder vorm geven.

De splitsing in verschillende dialoogsessies is bewust vanuit het oogpunt van het proces van informatieverwerking en gedachtenvorming. Om na de eerste sessie niet te blijven hangen in randvoorwaarden (wat hebben we nodig) maar de ontwikkeling door te zette naar de eigen rol en invloed (wat betekenen de ontwikkelingen voor mij en wat kan ík bijdragen) moeten deelnemers voldoende tijd hebben informatie te verwerken, de mogelijkheid hebben om vragen te stellen en op het geheel te reflecteren.

Samen leggen we resultaten na de sessies steeds vast. De terugkoppeling biedt inzicht en concrete aanknopingspunten voor het verder ontwikkelen van de organisatie en het gedrag dat daarbij hoort.

Tevens biedt het inzicht in de factoren die dit gedrag stimuleren dan wel belemmeren. En doordat medewerkers het zelf bedenken zijn de eerste weerstanden al overwonnen. Men gaat denken aan “hoe het wel kan” in plaats van “waarom het niet kan”.

Ook in gesprek?

Worstelt u ook met veranderingen? Wilt u medewerkers betrekken bij veranderingen en juist de kwaliteiten van collega’s benutten in veranderingen? Onze opleidingsadviseurs gaan graag vrijblijvend met u in gesprek. Neem dan contact op met ons.

Datum: 27-11-2015