René Scherpenisse, directeur Tiwos: Kun je je verbinden met de doelgroep waarvoor je werkt?
Op 29 september 2016 vindt het unieke en inspirerende seminar De Bezielde Corporatie plaats. Op deze dag gaan we terug naar de volkshuisvestelijke drijfveren. Wat maakt dat corporaties zo’n belangrijke schakel zijn in de maatschappij? Wat is nu de echte meerwaarde van de corporaties in Nederland? Waar maken zij het verschil? En met al die regelgeving even in gedachten… wat was nu ook alweer de bedoeling van het werk van de corporaties? En hoe komen we terug bij die bedoeling!
Bent u erbij? Klik hier voor meer informatie over het seminar.
In aanloop op het seminar treft u hierbij het interview aan met René Scherpenisse, directeur van corporatie Tiwos (Tilburg) rondom "de Bezielde Corporatie".
Ik heb René Scherpenisse twee keer eerder ontmoet, bij een bijeenkomst van Platform31 en later nog eens bij een experiment in Kanaleneiland rondom bewonersbedrijven. Ook is hij de stem van dat leuke filmpje van Tiwos. Al met al een bevlogen persoon leek me zo. Iemand met de wens om dingen mogelijk te maken en anderen daarbij te helpen en stimuleren, in plaats van te smoren met regels. Ik rij naar Tilburg en dik anderhalf uur lang zijn we in gesprek.
Wat maakte dat jij dacht, aan een interview voor De bezielde corporatie wil ik wel meewerken?
De reden daarvoor is een persoonlijke zoektocht naar mijn eigen kern, waar dit initiatief wel op aansluit. Als organisatie zijn we ook op zoek naar onze kern. Ik denk dat daar het verschil wordt gemaakt tussen corporaties die het goed doen, die kunnen excelleren en die dat niet doen. En dan gaat het niet alleen over het financiële resultaat, maar veel meer over de verbinding met de samenleving. Over corporaties die het meeste vertrouwen genieten van hun klanten en werkzaamheden uitvoeren waar de lokale gemeenschap ook op zit te wachten. Kun je je als corporatie verbinden met de gemeenschap waarvoor je werkt? Het begint ermee dat je dienstbaar bent, een maatschappelijke opdracht hebt te vervullen. Dat is een vrij eervolle opdracht, die een hele hoop plezier maar ook verantwoordelijkheid met zich meebrengt. Dat vraagt om mensen die weten waarom ze het doen.
Wij waren erg geïnspireerd door het beste verkochte managementboek van 2012 van Wouter Hart, een man van achterin de dertig met heel veel wijsheid. De kern van waar het om gaat is de ‘bedoeling’. De bedoeling landt altijd in de organisatie in de leefwereld van mensen (en de cirkel eromheen), en daar omheen zit een systeemwereld die gebouwd is om die bedoeling vorm te kunnen geven in de echte wereld. Daar is niks mis mee. Maar Wouter Hart constateert dat we van buiten naar binnen zijn gaan organiseren. Het systeem is zo dominant geworden dat de kern is verdrongen. Als voorbeeld noemt hij twee mensen die aan het bladblazen zijn. Een van de twee is doof, maar die moet volgens het systeem toch een koptelefoon op. De systeemwereld is natuurlijk wel nodig, maar die moet ondersteunend zijn aan de leefwereld. In mijn sector is dat ook heel herkenbaar.
Dit idee gebruiken we nu al een tijdje in onze organisatie, als principe voor onze organisatieontwikkeling. Wat is nu de bedoeling van Tiwos? Die bedoeling moet centraal komen te staan in de organisatie en moet worden afgestemd op de samenleving. ‘Vinden jullie ook eigenlijk wel dat we daarvoor zijn?’ Anders ben ik niet gelegitimeerd om die bedoeling ten uitvoer te brengen. Het is een valkuil dat jij verzint hoe de wereld in elkaar zit, en dat het idealisme van zinvol willen zijn met je op de loop gaat. Dat is gebeurd met een aantal collega’s, die vanuit de beste intenties grote brokken hebben gemaakt en niet op tijd op de rem zijn gaan staan. Dat heb ik overigens nog een stuk liever dan dat brokken maken voortkomt uit eigen belang of eigen gewin.
Dus een eigen bedoeling is een kapstok voor onze organisatie die bestaat uit negentig mensen, maar ook daarbinnen in de teams is er een eigen bedoeling. De afdeling Vastgoed heeft een andere bedoeling dan de afdeling Financiën, en de mensen van Leefbaarheid, stad en buurt hebben weer een andere bedoeling. En binnen elke afdeling heeft iedereen ook weer een bedoeling. En als al die bedoelingen verbonden zijn, dus jouw bedoeling met dat van het team en dat van het team met dat van de organisatie, dan gaat het goed. Dat merk je echt. Het maakt dingen los. We hebben met z’n allen de volgende afspraak gemaakt: als je werkzaamheden moet uitvoeren volgens die bedoeling, en je moet daarvoor afwijken van de regels, dan moet je dat gewoon doen. Er is maar één regel: je mag dat nooit alleen beslissen.
Wouter Hart zegt daarover: als regels, procedures, processen en protocollen niet meer centraal staan, dan heb je leidende of werkende principes nodig die voldoende ruimte geven aan de ene kant en voldoende richting aan de andere kant. Wij zitten midden in dat proces en het is nog zoeken hoeveel structuur medewerkers nodig hebben, en wat je wel en niet wilt structureren. Bijvoorbeeld bij aanbestedingsprocedures, waar het gaat om miljoenen, moet dat echt heel erg volgens de principes van de systeemwereld. En dat wil ik ook, want ik wil niet dat een bevriende aannemer een opdrachtje toegespeeld krijgt.
Maar de essentie is dat we in ons werk te maken hebben met heel veel diversiteit en dat leent zich niet voor systeemoplossingen. De twee grootste volksbuurten zitten bij ons in de wijk, en ze zijn totaal verschillend. De buurtbeheerder moet in de ene wijk echt heel anders opereren dan in de andere wijk, in hoe hij contact maakt, hoe hij vertrouwen wint. Dus je moet mensen ook de tools en de ruimte geven om vanuit die diversiteit verschillend te kunnen optreden. Ik ben ontzettend blij als mensen naar me toe komen en zeggen: ‘Ik moet nu volgens de regels dit of dat doen, maar het voelt gewoon niet goed.’ Dan zeg ik: ‘Ik ben heel blij dat je komt, want volgens mij moeten we dat ook niet zo doen!’
Dan blijkt maar weer hoe belangrijk het is dat er een bepaalde balans in mensen zit in relatie tot hun werk en hun eigen bedoeling. Het principe dat Wouter Hart daarbij hanteert, is high trust, low tolerance. Je gaat heel ver in je vertrouwen, maar er is lage tolerantie voor mensen die er overheen gaan. Dan moet je ook vrij stevig zijn. Volgens mij is dat de nieuwe vorm van leiderschap. Het is best wel een opgave als je mensen terug gaat fluiten, dan ontneem je eigenaarschap, maar soms is het nodig dat je die grens blijft bewaken. We hebben net een tweedaagse met ons managementteam achter de rug, waarin we ingezoomd hebben op: ‘Dit is wat we willen, en dit zijn we aan het doen, maar wat vraagt dit dan van jou? Wat is jouw rol hier aan tafel? Hoe overschreeuw je je soms? Of laat je je soms misschien onvoldoende zien? Hoe zit het met jouw bedoeling?’ Dat lijken haast therapeutische sessies en dat zijn het dan ook. We hebben ook echt afgesproken om bij elkaar aan de bel te trekken als het misgaat.
Wat zijn de hobbels die je in dat proces moet nemen?
Het gaat erom veiligheid te creëren, en tegelijkertijd die low tolerance te zoeken. Wij zijn een organisatie die een hoge medewerkerstevredenheid heeft (8,1) en een heel veilige organisatie is, beetje een familieorganisatie. Maar met die familiecultuur is het lastig elkaar constructief feedback te geven, iedereen wil graag de harmonie bewaren. Dat heb ik zelf ook, dus ik pas wel in de organisatie. We vinden het lastiger aan die low tolerance te werken dan aan die high trust. Maar je moet het wel allebei kunnen hanteren. Het is een persoonlijke uitdaging, maar die zit dus ook wel in de organisatie.
Ik geloof absoluut niet in een bestuurder die zegt: ‘We gaan het roer eens omgooien.’ Je moet een plek vinden die bij je past, en waar je misschien wat accenten kunt verleggen, maar niet waar je het roer om wilt gooien. Ik heb dat wel vaker gezien in organisaties, als dan een bestuurder zegt ‘we gaan daar en daar heen’, dan gebeurt er aan de onderkant helemaal niks. Er ontstaat vooral een enorme kloof tussen wat er in de organisatie gebeurt en wat het bestuur wil. In de organisatie wordt gedacht: ‘Dat gaat ook wel weer over, het is bestuur nummer zoveel dat langskomt. Wij doen gewoon ons werk.’
Wij hebben dus wel een duidelijke lijn ingezet. Eerst hebben we intern allerlei werkgroepen opgezet. Wat gaat er goed, wat kan er beter, hoe ziet de buitenwereld ons? Dat hebben we besproken met de gemeente en met allerlei stakeholders. Daar kwamen drie kernbegrippen uit: sociaal, dichtbij en gedreven. Daar hoeven we niks aan te veranderen, dat zit echt in de genen van het bedrijf. We bestaan al honderd jaar en zijn een gemeentelijk woningbedrijf. Dat betekent dat we in de armste wijken werken. Wij zijn de enige corporatie die nog woonwagenkampen heeft. We zitten nog steeds heel laag in de huur, en geven ook nog steeds ruim twee keer zoveel uit aan leefbaarheid dan de gemiddelde corporatie.
Onze mensen zijn ook veel op straat, we hebben geen callcenters, of click off, dat wil ik allemaal niet. Het is hier beneden ook open, er zijn altijd mensen. Waar veel corporaties inzetten op efficiency en afstand, doen wij dat juist niet. Wij willen juist zichtbaar zijn. We gaan ook niet fuseren, de schaal die we hebben met achtduizend woningen is helemaal fijn. Er wordt vanuit één kantoor gewerkt en we kunnen dus heel snel op zaken inspelen. Onze strategie is: ‘We willen het met mensen doen, met de gemeenschap, in plaats van voor.’
Recentelijk deden we mee aan een benchmark, waarbij bedrijfslasten en klanttevredenheid onderling werden vergeleken. Daarin scoorden we bij allebei een A; we zitten het laagst in bedrijfslasten en het hoogst in klanttevredenheid. Het aantal medewerkers is vrij hoog, maar het aantal beleidsfuncties is weer vrij laag. We huren niemand in, want we vinden het belangrijk om alles met eigen mensen te doen. Het zijn tamelijk laag-bij-de-grondse opvattingen over allerlei zaken. Maar alles moet goed werken, het hoeft niet state of the art te zijn, zoals onze ICT.
Waardoor ontstaat die hoge klanttevredenheid?
Ik denk dat de mensen onze nabijheid zien. De buurtbeheerders hebben geen kantoortjes in de wijken, want dan zitten ze in die kantoortjes en gaan ze niet naar buiten. Ze moeten rondlopen, bij mensen aanbellen. Op deze manier werken ze heel preventief, ze kennen alles en iedereen. Ik ben zelf opbouwwerker geweest, en je kunt de staat van buurten herkennen aan de staat van de gordijntjes. Dan vraag je een beheerder wie er woont, met die gordijntjes, en dan weten de beheerders wie dat is, en welk verhaal hij/zij heeft. Als er iemand met een paar kratjes bier over straat loopt, gaat de beheerder erop af en vraagt: ‘Vanavond feestje zeker? Doe je een beetje rustig aan? Vorige keer hebben we zoveel klachten gehad.’ Ze zijn daar de hele dag smeerolie van de buurt. Ik denk dat dat heel goed werkt, dat huurders geen nummer zijn. En vanuit ons geredeneerd, wij zijn geen instituut. Ik heb zelf ook gewerkt bij Woonbron, die door de schaal toch een beetje ontwikkelde tot een instituut maar dat zelf helemaal niet wilde.
Als je ‘dichtbij’ als kernwaarde hebt, moet je dat overal in doorvoeren. We hebben bijvoorbeeld twee telefoonnummers, die staan op de site. De één is voor klachten en reparatieverzoeken en de ander is voor algemene informatie. Mensen bellen altijd het bovenste nummer. Dus ze vroegen: ‘Kan er geen bandje op dat je mensen doorverwijst?’ Maar je wilt toch iemand aan de telefoon krijgen die vraagt: ‘Wat kan ik voor je doen?’ Dan zit daar zo’n bureau achter, die uitrekent dat dat duur is, die klantencontacten. Dan moeten mensen eerst zoeken op internet, dan bellen en dan pas mogen ze langskomen. Er gaat heel veel fout in die eerste twee stappen, waardoor ze heel vaak toch bij die derde stap uitkomen. Bij corporaties met hele grote callcenters werken mensen niet op locatie, dus die kennen ook niemand, die kennen ook de buurten en straten niet.
Herken je dat beeld ook in de samenleving?
We zitten in een transitie waarbij alles wat steeds groter geworden is, vastloopt. Het vertrouwen is weg van de mensen, ook in de Jeugdzorg. Ik heb zelf pleegkinderen en bij de Jeugdzorg zijn ze niet meer met die kinderen bezig, maar moeten ze rapporten schrijven. Ik hoorde laatst een verhaal van een ziektekostenverzekeraar die zei dat ze veel teveel op afstand van de mensen gekomen waren. ‘In de tijden van het Ziekenfonds dat mensen langs de deur gingen om geld op te halen, dachten die mensen er niet aan om ons te bedonderen. Omdat je wist dat het ook een beetje van jezelf was.’ Terwijl nu niemand die solidariteit nog voelt. Er komt een tegenbeweging op gang, zoals het broodfonds. Dat is wel een beetje op de drempel van het nieuwe tijdperk.
Het lastige is dat er twee ontwikkelingen gaande zijn. Er komt aan de ene kant meer behoefte aan vertrouwen, kleinschaligheid, enzovoort. En in de systeemwereld is er juist een beweging van meer controle, meer regels, als reactie op het wantrouwen dat is ontstaan jegens de corporatiesector. Als corporatie moet je toch steeds de verbinding zoeken. Het is de rol van een paar mensen in deze organisatie om, zoals Wouter Hart het noemt, een hitteschild te vormen. Een deel van die beweging in de systeemwereld vind ik ook wel terecht, maar we zijn echt doorgeschoten. We moeten er vooral voor zorgen dat de mensen die bij ons op straat lopen die druk niet ervaren.
Werken vanuit een bedoeling houdt eigenlijk in dat je de piramide omdraait, met bovenin de klanten en de stad, dan de buurtbeheerders en woonmakelaars, de mensen die de contacten hebben. Daar gaat het om. Alles wat daaronder zit, de directeur, het bestuur, is er om dat mogelijk te maken. Ik moet zorgen dat er geld is, zorgen voor maatschappelijk vertrouwen in de relatie met de buitenwereld, dat er een legitimatie is voor wat we doen.
We zijn een stichting, en als het over geld gaat moet ik wel toestemming vragen als het boven bepaalde bedragen komt. Maar van wie is de raad van toezicht? Van niemand. Het is een tamelijk onhoudbaar model. Jaarlijks is er een bijeenkomst, waarin we de Tilburgse samenleving betrekken, de gemeente, maatschappelijke organisaties, enzovoort. Dit jaar hebben we aan hen voorgelegd hoe wij ons geld uitgeven, en gevraagd hoe zij dat zouden doen. Dan blijkt dat we grosso modo op hetzelfde uitkomen. Dat geeft dan toch een gevoel van ‘we zitten goed’. We geven bijvoorbeeld vijf procent meer uit aan leefbaarheid dan de gemiddelde corporatie. Het is denk ik heel belangrijk in die hele transitie dat je je bewust bent van je rol. Dat je dingen mogelijk moet maken voor de interne organisatie, maar dat dat alleen maar kan als je de verbinding met buiten blijft opzoeken.
Met het beleidsplan van Tiwos op een A2 onder mijn arm en een verkenning van de zeven deugden voor woningcorporatiedirecteuren in mijn mailbox, rij ik terug naar huis. Ik heb duidelijk met een directeur gesproken die trots is op zijn club en echt werk maakt van het zoeken naar de bedoeling. Wat mooi als een directeur zich zo dienstbaar opstelt naar de huurders en de medewerkers.Zo kan het blijkbaar ook!
Dieneke van Dijken
co-auteur De Bezielde Corporatie
seminar De Bezielde Corporatie
Datum: 22-07-2016