Veranderen is een werkwoord

Niets is lastiger om aan te pakken, hachelijker om er de leiding over te nemen, of minder zeker van succes, dan het invoeren van nieuwe dingen, omdat degene die nieuwigheden invoert, hen die het in de oude toestand goed ging tot vijanden maakt en hen die het onder de nieuwe omstandigheden goed zou kunnen gaan, als lauwe verdedigers heeft.  

Dit schreef de Italiaanse politicus en filosoof Niccolo Macchiavelli (1469-1527). Hij had scherp geformuleerd hoe lastig veranderen is. 

En nog maar een dan: verandering is de enige constante factor in het universum. Dit schreef Heraclitus in 500 voor Christus.

Corona heeft ons gedwongen zaken anders aan te pakken. Dat was geen vrijwillige verandering of een keuze. Het moest simpelweg. Zo'n verandering gaat vanuit het perspectief van veranderen dan ook relatief gemakkelijk. De urgentie is hoog en iedereen weet, met allerlei uiteenlopende gevoelens daarover, dat er uiteindelijk geen ruimte voor discussie is. Het is pompen of verzuipen en zorgen dat we doen wat moet. Maar als samenleving hebben we veel angst, verwarring, chaos en frustratie achter de rug.

De grootste urgentie rondom Corona is inmiddels wel verdwenen en het normale leven is weer aardig op stoom.

Maar veranderingen blijven, waarbij de meeste natuurlijk een veel minder hoge urgentie hebben dan corona had. Ook woningcorporaties blijven continu onderhevig aan veranderingen op allerlei gebied. Hierdoor moeten de mensen steeds weer nieuwe dingen leren én afleren. Nu is leren is niet altijd even gemakkelijk, maar iets afleren is vaak ronduit moeilijk...

Een organisatie kan zichzelf ook niet veranderen, alleen mensen in organisaties kunnen veranderen. Een deel van de mensen kan besluiten te gaan veranderen omdat zij vinden dat er een andere organisatietoekomst nodig is. Uiteindelijk kan een organisatie slechts voortbestaan als alle mensen in de organisatie gedrag vertonen dat aansluit bij een gewenste toekomst voor deze organisatie. 

Maar dat betekent nog niet dat de koers blijvend gewijzigd is. Mensen zullen met elkaar moeten vaststellen welke veranderingen er nodig zijn om op koers te blijven. En vanuit welke visie doen we dat dan: plannen we veranderingen of is het toch iets wat spontaan en vanuit relatieve chaos moet ontstaan?  

Of het nu gaat om de implementatie van een nieuw primair systeem, het opnieuw vormgeven van de werkprocessen of om samenwerken met andere organisaties. Laten we eerlijk zijn; veranderen blijft voor iedereen lastig. En steeds weer blijkt dat het in beweging krijgen van de organisatie(lees: de mensen) niet eenvoudig is. 

Techniek? Vorm? Inhoud? Of toch gedrag?

De discussie gaat daarbij helaas vaak over het middel: de techniek, de vorm en/of de inhoud. We kunnen bijvoorbeeld eindeloos discussiëren over dat we moeten samenwerken met andere organisaties. Maar als niemand dat oprecht voelt, niemand het gemeenschappelijke belang (h)erkent en de belangen ook niet voor iedere partij even evident zijn en doorleefd worden, is de samenwerking een papieren tijger die gedoemd is te mislukken.

De discussie moet altijd over het doel en de bedoeling (blijven) gaan. En niet over de vraag: Hoe krijg ik de medewerkers zover dat zij gedrag gaan vertonen dat blijvend is en een bijdrage leveren aan de verandering binnen de corporatie?

Misschien het beter om te vragen: Hoe gaan wij met elkaar er voor zorgen dat wij met elkaar gedrag gaan vertonen dat blijvend is en een bijdrage levert aan de verandering binnen de corporatie?

Een verandertraject is meer als het vaststellen van de huidige en gewenste situatie en een plan maken waarin beschreven staat hoe het verschil tussen huidig en gewenst wordt weggepoetst.

Veranderen betekent oude gewoonten afleren en nieuwe zaken eigen maken. En daar staat niet iedereen voor te juichen, hoewel het toch belangrijk en zelfs noodzakelijk kan zijn. En als de verandering dan uiteindelijk toch is doorgezet, hoe wordt dan voorkomen dat de organisatie niet terugvalt in het oude gedrag? Oftewel: Hoe wordt de verandering geborgd? En hoe gaan we om met weerstand tegen de verandering? Dit zijn lastige vraagstukken waar veel corporaties mee te maken hebben.

Ervaring uit het verleden...

Wat hebben we geleerd van verandertrajecten uit het verleden? 

Bij verandertrajecten die succesvol zijn: 

• is er substantiële aandacht gegeven aan communicatie en interactie (de menselijke factor)
• zijn mensen werkelijk meegenomen op weg naar de veranderbestemming
• is het verandertraject beschouwd als een leertraject.

In verandertrajecten die weinig succesvol waren, was er geen of nauwelijks aandacht voor de menselijke factor en werd het traject benaderd als een rationeel, planmatig en technocratisch proces waarin alle onzekerheid omgezet werd naar schijnbare zekerheid. 

Maar helaas worden er weinig lessen geleerd: veel mensen hebben een soort dwangneurose waarbij bezit en beheersing, definitie en overzicht, planning en controle de overhand hebben en deze benadering zou dan zorgen voor schijnbaar geluk, rust en zekerheid. Te veel verandertrajecten worden nog steeds op deze laatste wijze benaderd. 

Er bestaat geen waarheid of werkelijkheid waar aan we kunnen refereren als het om veranderen gaat. We moeten in staat zijn om over onze eigen schaduw te stappen, over onze eigen werkelijkheid heen te kijken.

Serieus met veranderen omgaan, serieus met mensen omgaan, echt investeren in de menselijke maat en echt durven te leren. We moeten in staat zijn om op verschillende wijzen naar veranderen te kijken, met meerdere "brillen": het meervoudig kijken. En we moeten loskomen van de "kookboek-methode", er bestaat geen alomvattend blauwdruk die alle veranderingen tot een goed uit einde brengt.

Mensen maken de verandering

Onderstaande 8 stellingen onderstrepen deze visie.

1) Geen moetje
Laat mensen zin krijgen in de gewenste toekomst en geef ze de ruimte om hun eigen pad daar naar toe te kiezen. Dan creëer je een verandering die geen 'moeten' is maar 'willen' wordt.

2) Eigen willetje
Mensen willen best veranderen. Ze willen alleen niet veranderd worden. 

3) Het moeilijkste dat er is
Veranderen is niet eenvoudig. We zijn gehecht aan onze ingesleten patronen en vallen gemakkelijk terug in deze comfortabele werkwijzen.

4) Gewoon ff evolueren
Tegelijkertijd is veranderen ons door de evolutie ingeprent. De soorten die zich het beste weten aan te passen aan veranderende omstandigheden zullen overleven. We zijn dus ook gewend aan veranderen.

5) Ghandi: Mensen volgen wat je doet, niet wat je zegt.
Voorbeeldgedrag is een belangrijke succesfactor bij veranderingen; maar de meest vacante functie is vaak de voorbeeldfunctie.

6) Wat je aandacht geeft, groeit
Er zijn altijd voor- en tegenstanders bij verandering en een grote middengroep die afwacht. De grote middengroep zal daarheen verschuiven waar de meeste aandacht is. 

7) Niet de organisatie maar de mensen maken het verschil
Als mensen hun gedrag niet veranderen, veranderen organisaties niet.

8) Zoekt en gij zult vinden
De wijsheid is al aanwezig in de organisatie, we hoeven 'm alleen maar naar boven te halen.

Eddy Bonthuis, Kjenning

Datum: 01-08-2021